Otras prioridades

By 21 agosto, 2017Blog

En los últimos tiempos se habla mucho de la transformación digital y de la imperiosa necesidad que tienen las empresas de “subirse al carro” si quieren garantizar su supervivencia. Y, en efecto, se trata de una afirmación en la que, con carácter general, se puede coincidir si hablamos de medio y largo plazo, si bien no es menos cierto que nuestras pymes tienen aún un largo camino por recorrer antes de llegar al momento en el que tengan que dar el salto que implica afrontar su transformación digital. Porque, en definitiva, se trata de eso, de realizar una transformación global, de cambiar radicalmente la forma de ver su negocio, aprovechando las nuevas tecnologías para llegar más y mejor a sus clientes, a su mercado; pero una transformación radical es imposible de llevar a cabo si antes no se cuenta con fundamentos organizativos sólidos y con una visión clara del negocio en su conjunto, lo que implica saber cómo es ahora y tener claro cómo queremos que sea en el futuro.

Si nos paramos a reflexionar un poco, nuestra realidad empresarial se parece bastante a la siguiente:

  • Casi todas las empresas de nuestro mercado son pymes o micro pymes, es decir, tenemos un mercado empresarial muy atomizado, lleno de pequeñas unidades de negocio débilmente establecidas.
  • Nuestras empresas carecen, en su inmensa mayoría, de gestores cualificados, lo que hace que no dispongan de una organización interna capaz de controlar el negocio en su conjunto.
  • La inmensa mayoría son empresas familiares, que arrastran unos índices de fracaso en el relevo generacional muy altos. Profesionalizar su gestión aumenta las probabilidades de éxito futuro, pero esta sigue siendo una asignatura pendiente para la mayoría.
  • La falta de gestores profesionales acarrea la ausencia de políticas formativas y de cualificación de los trabajadores en la mayoría de pymes, incidiendo muy negativamente en su productividad.
  • Las pequeñas empresas suelen seguir modelos de negocio muy tradicionales y poco reflexivos, en los que se actúa más por intuición que por conocimiento o convencimiento; sin apenas datos de gestión y análisis del negocio, su competitividad se reduce notablemente.

Con estos mimbres resulta difícil hacer buenos cestos. Por ello, antes de acometer proyectos de futuro marcados por la implantación y explotación intensiva de las nuevas tecnologías, es necesario que nos centremos en acometer otros más pequeños que permitan sentar las bases de esa futura transformación.

En mi opinión nuestras pymes necesitan, con carácter previo a cualquier “revolución” tecnológica, afianzar conceptos básicos de organización y gestión empresarial, entre ellos los que relacionamos a continuación:

  • Resulta imprescindible disponer de una buena contabilidad, que facilite orden y transparencia y permita el cumplimiento de las obligaciones legales inherentes al negocio. La contabilidad aquí referida debe entenderse acompañada de pautas de control de tesorería, supervisión de gastos, fiabilidad documental y seguridad de las operaciones. El resultado debe ser un conocimiento exacto de la situación económica de la empresa en todo momento.
  • Sistemas informáticos fiables, que permitan el control del negocio y faciliten su continuidad, lo que conlleva la implantación de políticas encaminadas al uso ordenado de los sistemas, la disponibilidad de copias, la seguridad de la información, el uso de software legal, etc.
  • Organización interna: las empresas deben disponer de circuitos documentales que respondan correctamente a su operativa diaria; desde la definición de los documentos básicos de operaciones, hasta su archivo y custodia, el flujo documental debe garantizar la disponibilidad segura y continuada de la información del tráfico empresarial.
  • Procedimientos de trabajo: para complementar los circuitos documentales es preciso que la empresa defina con exactitud las responsabilidades de cada puesto de trabajo, estableciendo las pautas de actuación que deben seguir los trabajadores en su desempeño diario. Si no sabemos quién debe hacer tal o cual actividad resulta imposible garantizar que la empresa actúe correctamente. Los trabajadores deben conocer cómo afecta su trabajo a los compañeros de otros departamentos, con los que comparte objetivos comunes.
  • Por otro lado, una definición adecuada de las conexiones interdepartamentales permite gestionar los flujos de documentos y las jerarquías de aprobación de gastos, reduciendo los tiempos muertos y mejorando el control y la información interna.
  • Establecer políticas de gestión de los recursos humanos que garanticen la actualización de conocimientos y la adaptación a los tiempos nos permite optimizar el coste de los recursos.
  • Adoptar una política de compras y gastos que garantice el acceso a las materias primas básicas con el menor coste posible.
  • Implementar medidas de control de la producción que garanticen la exactitud de los cálculos de costes internos, a partir de un inventario serio y riguroso que, igualmente, permitirá el fiel reflejo de las existencias en el Balance.

Obviamente existen otras muchas conductas deseables en la operativa diaria de las empresas, configurables también en función de su tamaño y complejidad. Pero las empresas deben tomar decisiones con prudencia, asegurando los pasos que se van dando, hasta alcanzar un nivel organizativo que les facilite una sólida base operativa sobre la que asentar futuras inversiones en materia de innovación tecnológica intensiva.

Recuerden que no podemos empezar una casa por el tejado; en la empresa, como en todo, cuestión de prioridades.

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